合肥中央空調(diào)維修在空調(diào)行業(yè)，我國幾個有實力的大企業(yè)采取了截然不同的銷售模式。其原因之一是這幾大品牌進入空調(diào)市場的時間有先有后，而各企業(yè)又是結(jié)合當時的市場狀況和自身特點來建立銷售模式。在經(jīng)由了不斷的試探和完善之后，他們依然沿用了zui初進入市場時所建立的基本框架。

--春蘭模式
春蘭團體全國現(xiàn)有1500多家經(jīng)銷商，每家經(jīng)銷商都擁有各自的批發(fā)網(wǎng)點和二級分銷商體系。春蘭曾經(jīng)對經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)模進行很多限制性的劃定，好比春蘭經(jīng)銷商的均勻月銷售額zui低不能少于40萬元，zui高也不能超過120萬元，直到zui近兩年的這種硬性劃定才有所放松。

為了使經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績有一個比較規(guī)范的衡量尺度，春蘭團體還在全國范圍內(nèi)建立了150家專賣店，但為了避免與經(jīng)銷商的利益發(fā)生沖突，春蘭專賣店的規(guī)模一般不超過經(jīng)銷商的水平，在每座城市專賣店的數(shù)目也限制在２～３家以內(nèi)，而且在專賣店中銷售的春蘭空調(diào)定價也略高于經(jīng)銷商的價格，這種做法對不亂價格、平衡市場起到了一定的積極作用。

在這種銷售模式中，廠家要在銷售渠道上留意以下幾種情況：
1．要掌握好經(jīng)銷商的選擇；
2．嚴格的控制市場零售價，維護終端市場價格的同一；
3．協(xié)調(diào)好各區(qū)域經(jīng)銷商之間的利益沖突。

－－格力模式
在空調(diào)行業(yè)中，格力、科龍、美的等企業(yè)采用的分銷模式是"大戶激勵機制"。這種模式與春蘭模式的主要區(qū)別在于它不限制經(jīng)銷商做大規(guī)模，而是在每個區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個銷售大戶。為此它們采取了一套有效的激勵機制，如在銷售淡季有高達７％－８％的返利，全年有２％－３％的返利，銷售額越高，返利回款比例也就越高等。

格力模式的上風在于極大地降低了銷售治理本錢。對于大型空調(diào)企業(yè)來說，假如在每個地區(qū)只保持與幾家經(jīng)銷大戶關(guān)系緊密親密，易于理順關(guān)系，緊密協(xié)作，而對于中小經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)工作，則可以放手由經(jīng)銷大戶來完成。

－－海爾模式
海爾空調(diào)的分銷方式是自己動手，豐衣足食。不論在省會城市、地級城市仍是縣級城市，海爾公司都會依賴自己的分支機構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡和渠道，發(fā)展零售商。

因為各地營銷中央的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，并配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷流動，這也為維護品牌形象和今后的規(guī)�；�發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

這種模式的長處在于：取消了中間暢通流暢環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的本錢，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡的控制與治理。目前，在海內(nèi)能夠采取這種模式的一般是實力雄厚的大團體、大企業(yè)，而且為數(shù)未幾�！�

在分銷題目上，廠商之間的感覺一直很微妙。兩者相互依存，誰也離不開誰，有時又難免磕磕碰碰。好比，廠家擔心經(jīng)銷商缺乏忠誠，擾亂市場，而經(jīng)銷商訴苦廠家政策多變，價位不一，同時也會顧慮同行中的大戶操作市場。廠商各自實現(xiàn)利益的zui大化就體現(xiàn)在雙方如何盡量消除這種矛盾，建立起一個相對平衡的利益機制。從市場上看，哪里的出產(chǎn)商能與經(jīng)銷商保持健康的合作關(guān)系，哪里的消費者就可以得到更滿足的產(chǎn)品和更好的服務。 安徽中央空調(diào)維修